小米和腾讯 ：组织扁平化 、管理极简化

      在短短的几年之内 ，小米能够进入全球手机产量前三名 ，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握 ，以及在此之下的一系列创新实践 。在管理方面 ，雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践 。

      比如 ，过去一直讲 ，企业不一定要找最聪明的人 ，而是找最合适的人 ，但小米就颠覆了这一招人理念 。小米强调 ，要把产品做到极致 、要超越客户需求 ，必须要找来超一流的人才 。雷军认为 ，人力资源管理不在于管理，而是应该把80%的时间和精力用在找人上 。雷军自己有一半的时间都用在招人上了 。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌 、微软 、金山 、摩托罗拉等行业内的优秀企业 。要找到超一流的人才 ，就不能靠企业自己培养 ，而是要不惜代价去市场上挖 。这与传统的强调企业要自己培养人才又有所不同 。

      小米的这种理念不一定对 ，但不管怎样它满足了一个公司在高速成长期最需要的优秀人才，而且 ，不惜代价找来行业内最聪明的人才 ，也把别的公司的先进经验都带了过来 。

      另外 ，就是组织扁平化和管理简化 。小米认为 ，互联网时代要贴近客户 、走进客户的心里 ，企业就必须缩短跟消费者之间的距离 ，跟消费者融合到一起 。如此才能把消费者变为小米的“员工” ，让消费者参与小米的产品设计研发 ，传播和推动小米产品 。而要实现这些 ，组织就要尽量扁平 、简约 。

      小米的组织完全是扁平化的 。七个合伙人各管一摊 ，组织架构基本上就是三级 ：核心创始人—部门领导—员工 ，任何决策都是“一竿子插到底”式的执行 ，能有效保障效率。为了避免团队臃肿 ，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开 ，变成项目制的独立团队 。

      小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念 ：简约 、速度 、极致 。

      管理要简单 ，要少制造管理行为 ，才能把事情做到极致才能快 。在小米 ，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位 ，都是工程师 。因为没有层级 、没有职位外 ，大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事” ，可以专注于为客户提供产品和服务 。雷军说 ，小米从来没有打卡制度 ，没有考核制度 ，就是强调员工自我驱动 ，强调要把别人的事当自己的事 ，强调责任感 。大家是在产品信仰下 、在责任感驱使下去做事 ，而不是靠管理产生效率。

      从这一点上来讲 ，小米内部完全是激活的 ，一切围绕市场 、围绕客户价值 ，大家进行自动协同 ，然后承担各自的任务和责任 。

      靠价值观凝聚人 、牵引人 ，一切围绕客户价值 ，组织扁平化 、管理简单化 ，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新 。

      腾讯这几年也一直在做组织变革 ，变革的方向基本也是组织扁平化 。腾讯提出 ，企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人 ，要破除大企业病 ，保持小企业的灵活性和创新精神 。所以 ，2012年开始 ，腾讯就在进行组织结构调整 ，不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心 ，而是强调必须以客户为中心建立事业体 。

      现在 ，腾讯已形成了七大事业群 ，包括网络媒体事业群 、社交网络事业群 、互动娱乐事业群 、技术工程事业群等 。各个事业群围绕客户来整合各种资源 ，真正建立以客户为导向的事业体 。事业群里面也不再搞金字塔式的管理 ，而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制 ，一个事业群里面有无数个项目组在合作 。

      腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦 、快速 、灵活的优势 ，在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神 。

      2013年 ，海尔提倡进行企业平台化 、员工创客化 、用户个性化的“三化”改革 。企业平台化就是总部不再是管控机构 ，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织 。并且提出管理无边界 、去中心化 ，后端要实现模块化 、专业化 ，前端强调个性化 、创客化 。

      近两年海尔的一系列创新举措大致如下 。

      第一 ，平台化企业与分布式管理 。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型 。企业不再强调集中式的中央管控 ，而是通过分权 、授权体系 ，把权力下放到最了解市场和客户的地方去 。

      第二 ，人单合一自主经营体 。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中 。所谓人单合一双赢模式 ，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值 ，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享 。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体 ，员工自我经营 、自我驱动 。

      第三 ，员工创客化 。海尔内部设立了专门的创业基金 ，并与专业投资公司合作 ，支持员工进行内部创业 。员工只要有好主意 、好点子 ，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业 ，而且员工可持股 。

      海尔认为 ，在互联网时代 ，要充分发掘和发挥员工的创造力 。小人物也可以创造大价值 ，只要给资源 、给政策 、给支持 ，普通员工或许就能做成功一个项目或者一个企业 。这种做法延续下去 ，将来海尔有可能变成一个创业集合体 ，一个企业平台 。值得注意的是 ，现在海尔有很多新型的公司就都是员工创业的成果 。

      第四 ，倒逼理论与去中心化领导 。所谓“倒逼” ，就是让消费者去成为变革的“信号弹” ，让消费者倒逼员工转变观念 、提升素质 。而“去中心化” ，就是企业不再强调“以某某某为核心” ，员工只是任务执行者 ，现在是强调“人人都是CEO” ，人人都成为自主经营体 ，员工也可以去做CEO做的事情 。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者 。

      第五 ，利益共同体与超值分享 。海尔提出 ，企业与员工是利益共同体 ，共创价值 ，共享利益 。员工只要超越了应为公司创造的价值 ，就可以分享超值的利益 。观点 ：人力资本将优先发展从以上几个案例来看 ，在互联网时代 ，企业在组织变革和人力资源管理上总体表现出两个大的发展趋势 。

      组织变革方面 。大组织做小 、划小经营核算单位;管理去中心化 ，激发活力 ，从中央集权变成小作战单位 ，这是一个发展趋势 。不管是海尔的自主经营体 ，还是华为的“班长的战争” ，都是在把大企业做小 ，激发经营活力 ，提高各个经营体的自主经营能力 。相应地 ，组织管理出现去中心化 ，以激发组织活力 。

      把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就需要改变整个组织结构和组织模式 。组织将越来越扁平化 、管理层级越来越少 ，组织变得更简约 。同时 ，该集中的集中 ，实现总部平台化 、集约化 ，以此提高总部对市场一线的支持服务能力;而一线则是要提高综合作战能力 ，对市场和客户作出快速反应 。这是未来组织变革的趋势 。

      在人力资源管理方面 ，也出现了这么几个特点 ：

      一 、是员工和客户的界限日渐模糊化，员工是客户 ，客户是员工 。客户会成为企业的品牌推广者 、产品服务设计者 、生产参与者 。同时 ，员工也是企业的客户 ，要用服务客户的思维管理员工 。

      二 、是价值创造将可衡量 ，通过价值衡量激发价值创造能力 。与组织划小经营单位相对应 ，价值创造的核算也会落实到每个人 。用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值 ，从而进行人力资源价值管理 ，即真正通过一种机制设计 、制度设计去提升每个人的价值创造能力 。目标就是让每个人成为价值创造者 、让每个人有价值的工作。这是两个核心目标 。也可以说 ，互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力 、激发价值创造能力 。

      三 、是建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度 。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享 、人力资本要参与企业的经营决策 。对普通员工 ，现在提出要进行全面认可激励 ，员工只要是为企业做出贡献 、符合企业价值的所有行为 ，企业都给予认可 、给予评价 、给予激励 。让评价无时不在 ，让评价无处不在 ，使得评价体系变得透明 ，使价值分配有客观依据 。

      要激发所有员工的创新创业精神 。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试 ，员工的一个点子 、一个创意 、一项能力 ，在企业的扶持下 ，就可能会变成一个产品 ，再从产品变成一个公司 ，企业内部就激发了创新创业的活力 ，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉 。

      人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源 ，知识真正在雇佣资本 ，人力资本在优先发展 ，这些是互联网时代对战略 、组织和人力资源所提出的要求，也是未来的发展趋势 。