【导读】

   为什么同样的资源和人 ，交给不同的管理者进行管理 ，结果却相差甚远 ？

   影响人们工作的关键要素是什么 ？

   人员为什么会流动 ？

   为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用 ？

   这些问题的出现 ，其实都是源于管理观 。

      1 、管理观一 ：用绩效说话 ：管理只对绩效负责

      现象一 ：功劳与苦劳

      现在大家普遍知道 ，“苦劳”是对绩效没有帮助的 。但是在现实中 ，很多人有了“苦劳”之后 ，就会觉得已经很对得起公司了 。其实我们也会接受这些看法 ，很多公司还是以苦劳为考量标准 。这说明对管理的观念还是没有认识清楚 。讲苦劳是对管理上的第一浪费 。

      现象二 ：能力和态度

      管理只对绩效负责 ，直接产生绩效的是能力 ，而不是态度 。谁产生绩效 ，谁就最重要 。当态度转化为能力 ，才有用 。

      如果你50%的内容都是在考核态度 ，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会 ，他就会流走 。这是对管理的第二大浪费 。

      现象三 ：才干和品德

      品德只有在遇到重大挑战时才能评价 ，通常情况下 ，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏 ，管理不能把赌注押在这里 ，而恰恰应该去设法解决它 ：管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误 ，让品德转化为才干 ，创造绩效 。所以学管理 ，要看经济学和组织行为学 。

      何时“德”比“才”重要 ？

      必须要说明的是 ：在两个时间点上 ，德比才重要 。一是在招聘时 ；一是在提拔时 。

      2 、管理观二 ：等边分配法则 ：管理是一种分配

      管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形 ：即权力 、责任、利益三角对等 。

      几乎所有管理出问题 ，都是因为三者的不对等 。管理实际上是一种分配 ，需要特别提请注意的是 ，这里分配的是一种责任 ，而不是权力 。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力 。必须明确 ，权力分配的依据不是岗位 ，而是责任 。

      比如 ：如果完成绩效的责任分公司的责任最大 ，那么权力最大的就应该是分公司经理 。但是现实中常常不是这样 。我建议大家做两个重要观察 ：

      ①公司的总经理经常给谁开会 ？参加会议的人就是权力最大的人 。他是经常给总部职能部门的人 ，如人力资源经理 、财务经理开会 ？还是经常和分公司经理 、一线经理开会 ？和总经理经常开会的人最有权做决定 ，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

      ②公司头衔的设计 ，是一线人员的称谓高 ，还是公司职能部门的称谓高 ？称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了 。

      你会发现 ，总经理的会议室里多是职能部门的人 ，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司 、一线岗位的称谓高 。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务 ？彼此见面一打招呼 ，上下心态就立刻拉开了 。这样的分配就不是基于责任的分配 ，管理效力自然大打折扣 。

      3 、管理观三 ：管理始终为经营服务

      这是我一直坚持的观点 ，也是谈得最多的话题 。其中含有两个重要的认识 ：

      第一 ，管理做什么 ，必须由经营决定 ；

      第二 ，管理水平不能超越经营水平 。

      为什么管理做什么要由经营确定 ？

      在一个公司中 ，“经营”是选择对的事情做 ；管理是要把事情做对 。逻辑关系非常明显。比如通常情况下 ，薄利多销经营 ，对应规模化和成本管理 ；一分价钱一分货经营 ，对应品质和品牌管理 ；服务化经营对应流程管理 ；定制化经营对应柔性化管理等 。

      为什么管理不能大于经营 ？因为一个公司的管理能力大于经营能力的话 ，那常常意味着亏损 。这就是为什么有的公司制度很健全 、文化理念很先进 、人才很优秀 ，但就是经营不景气的原因 。虽然你很懂管理 ，但是你的管理观有问题 。

      你不妨看看 ，你公司最优秀的人是在做经营 ，还是在做管理 ？你开内部会议多 ，还是开外部会议多 ？

      如果你的高管团队每一次都是开内部会议 ，每天看到的都是他的下属 ，那么你的管理就大过了经营 。这就是杰克·韦尔奇为什么说 ：不好的管理者 ，上午最重要的时间都在开内部会议 ，下午不重要的时间见客户 ；好的管理者 ，上午最重要的时间都在见客户 ；下午尽量少的时间开内部会议 。从时间的分配上就可以知道 ，你是经营大 ，还是管理大 。