从上海率先启动改革试点至今 ，营业税改征增值税（简称 ：营改增）已走过近四个年头 。目前 ，仍有生活服务业 、金融保险业 、建筑业 、房地产业四大行业的营改增“硬骨头”尚未啃下来 。按国务院公布的改革计划 ，今年要完成四大行业营改增 。虽然亦有消息称 ，相应改革进程可能延期 ，但对建筑行业人而言，未雨绸缪将能占得先机 。为此 ，特整理以下资讯 ，供业内人士参考 。

      投标预算

      不同类别工程的实际税负差异很大 ，公司营销部门要审慎签订施工合同 ，充分考虑增值税因素 。比如 ，土石方工程几乎没有什么进项税可以抵扣 ，若工程所在地在深山中 ，土石方供应商多为小规模纳税人 ，则税收负担肯定会加大 ，在投标预算编制时要留有足够的利润空间 。

      合同评审

      在签订工程承包合同时 ，除合同范本上的常规条款外 ，应标明甲方提供材料 、设备的形式和付款方式 、发票如何提供等 ；甲方指定分包的结算方式 ，标明发票 、税金如何提供等 。在此应特别注意 ，除设备安装企业外 ，一般要回避甲方供应材料 、设备的要求 ，可以由甲方选定厂商 、品种 、型号 ，购销合同应由施工方与供应商签订 ，避免进项税的缺失 。工程分包合同管理中 ，针对有资质的企业分包 ，在分包合同中明确要求分包方提供增值税专用发票进行分包结算 。

      选择供应商

      公司内部可统筹建立物资采购部门或分支机构 ，便于优选一般纳税人作为供应商 ，减少小规模纳税人作为供应商的几率 。现行营业税制下 ，营业税金及附加与企业成本管理无关 ，企业方面可能只是将成本管理与企业所得税挂钩 。但成本管理与流转税紧密结合后 ，企业本身必须做好税收筹划 。比如 ，以前一味从价格角度考虑 ，可能不管供货方是小规模纳税人还是一般纳税人 ，现在则要从降低成本和减少税负两个角度去综合考虑 ，取得一个平衡点 。

      子公司和项目部

      “营改增”实施后 ，各子公司由于管理水平 、架构设置 、领导具体经营理念和对税收重视程度的不同 ，均可能造成各子公司实际税负不同 。集团公司应加强对分子公司 、项目工程部的管理 ，提高工程管理水平 ，尽可能消化为选择一般纳税人作为供应商而多付出的成本代价 。项目经理部的用工 、用料（采购） 、质量 、进度 、资金等内部控制体系要重新梳理设计 。尽可能向能提供增值税专用发票的单位购置各种材料 、机械 、服务等 。集团公司可定期对下属各子企业税负情况进行公布并排名 ，督促 、激励各子企业加强税收筹划 ，积极适应“营改增”税收改革变化 。

      应收账款控制

      在项目投标之前 ，要对项目的可行性和资金的到位情况进行全面分析 ，切忌乱投标 ；投标以后 ，要建立履约保证金的明细账目 ，并且一定要明确保证金的返还时间与方式 。对于游离在企业生产经营以外的资金一定要从严控制 。对于应收账款的回收 ，企业可以成立催收小组 ，及时催要工程款和工程保证金 ，从而确保项目资金的及时到账 ，保障项目的正常进行 。与此同时 ，对于资金的开户一定要加强管理 ，绝不允许项目负责人以个人的名义开户 。

      资金预算

      由于各建筑企业实际经营管理水平迥异 ，导致增值税实际税负各不相同 。缴营业税时，上年末做资金预算时 ，只要收入出来了 ，按3%一算就是营业税负 ，但改征增值税后实际税负可能达6% 、8% ，当然也可能是2%或3% ，所以财务部门做预算时要严加注意 ，通过以全面预算管理的方式监督项目资金的流动以及有关负责人的行为 。

      考核表格

      企业的各种成本台账 、内部考核表格等均要重新设计 ，均要包含增值税进项税额 。组织梳理项目所有相关台账 ，可以先进行设计 ，然后征求意见 ，最终定稿 。

      内部沟通

      企业内部成本控制部门要与财务部门定期（月度 、季度 、年度）加强沟通 ，及时将项目施工过程中的各种信息相互知晓 ，并定期给项目经理部通报 ，进一步提高企业整体获利能力 。

      费用数据

      由于成本费用的变化 ，能反映企业实际管理水平的增值税负担 、企业所得税负担的变化 ，建筑企业各部门应认真做好分析测算 。合同预算部门也要将工程实际成本与预算定额进行比较 ，为以后的投标报价收集资料 、做好支撑 ，最终确定企业管理定额 。