导读 ：

    日本的便利店几乎由7-Eleven品牌一扫全国 ，业内甚至流传着一句话 ：日本只有两家便利店企业 ，7-Eleven便利店和其他便利店 。

      7-Eleven于1927年在美国得克萨斯州达拉斯市创立 ，为全球最大的连锁便利店营运者及特许经营主 。在日本 ，便利店几乎由7-Eleven品牌一扫全国 ，业内甚至流传着一句话 ：日本只有两家便利店企业 ，7-Eleven便利店和其他便利店 。

     但是在北海道有一家便利店品牌 ，依靠着特殊的经营策略 ，成为7-Eleven进驻北海道37年都没能打败的对手 。这家便利店品牌名为SEICOMART ，从1971年起就开始经营 ，比7-Eleven还要早三年 ，连锁店仅有101家 ，数量不到7-Eleven的0.6% 。

      但截至2013年底 ，SEICOMART不仅在北海道区域的店铺数量超过7-Eleven 。不仅如此 ，在日本服务产业生产性协议会发表的顾客满足度调查问卷中 ，SEICOMART在便利店业态中连续3年获得顾客满足度全国第一 。是什么样的战略 ，让这个地区性便利店可以让便利店老大都无可奈何呢?

      战略一 ：原材料 、制造 、物流、零售 ，全产业链控制

      和7-11 、罗森这些巨头相比 ，SEICOMART对于产业链上每一个环节都参与其中 。这样做的好处是 ，成本的合理控制以及商品开发的绝对主导权 。毕竟和巨头相比 ，自己的店铺数还是有限 ，与其和中小食品加工厂合作 ，不如自己控制更安心 。这样做的结果就是 ，在北海道以外的地区开店不顺利的情况下 ，可以用更多的手段提高公司的销售额和认知度 。为新战略的实施做良好的铺垫 。

      战略二 ：专注培养地域性商品

      对日本稍微有些了解的人都知道 ，一提到北海道 ，大家的印象就是 ：海鲜 、农业 、畜牧业 。反正就是农产品 ，海产品丰富啊!特别是北海道的牛奶 ，就像我国的内蒙古牛奶一样 ，无人不知 ，是品质的象征 。SEICOMART正是抓住这种地域性的机会 ，全力开发地域特色的商品 ，再加上新商品可以在自己的实体店进行试卖 ，好的商品再推荐给其他地域 。这样 ，形成了新的多渠道销售 ，提高公司的营收能力 。

       战略三 ：和竞争对手抱团取暖

      在日本便利店业界有一句话 ：日本只有两家便利店企业 ，7-11便利店和其他便利店 。可想而知 ，对于一家地区性便利店的生存压力是有多大 。特别是最近几年 ，日本便利店行业一再整合 ，业界第二的罗森和业界第三的全家想尽一切办法拉近和7-11的距离 。这就给规模更小的SEICOMART施加了更大的生存压力 。不过 ，SEICOMART没有选择店铺扩张的路线 ，而是选择了商品扩张的路线 。无论你是超市还是完全同业态的便利店 ，都向对方提供有价值的商品 ，实现共赢 ，一块抱团取暖 。这种开放的思维 ，也是这家区域性企业能够生存下来的秘密之一吧!

      SEICOMART对抗便利店巨头的商业秘诀是什么呢?

      首先是PB商品(privatebrand ，自有品牌)的输出战略 。PB商品很多商家都在做 ，但SEICOMART却做到了炉火纯青 ：依仗着北海道地区农业优势和全程控制产业链来降低生产成本 ，SEICOMART拥有了以蛋奶熟食为主的 、超过1000种PB商品 ，而且个个价廉物美 。

      四年前出任SEICOMART社长的丸谷智保 ，对于企业不扩张的策略是这样说的 ：“即便SEICOMART努力扩张 ，开在北海道以外的地区 ，想抓住固定顾客也需要3年到5年 。”而SEICOMART自身的优势却是北海道特色的PB商品 ，“如果和那些大企业做同样的事情 ，我们立刻就会败下阵来 。大企业不做或者不好做的地方 ，我们要努力去做 。”
因此 ，他制定的企业战略是减少北海道以外地区的店面数量 ，转而向以关东地区为主的大型超市输出自己的PB产品 ，通过产品来占领市场 ，提高品牌知名度 。

     SEICOMART的PB商品总负责人浦安昭宏以公司的人气PB产品冰淇淋举例解释称 ，相比同类产品 ，SEICOMART自产的冰淇淋采用了50%的北海道牛奶 ，口味浓郁 ，一年卖出115万个 。2014年 ，SEICOMART决定将PB冰淇淋作为企业进军关东大型超市货架的主力产品 。并且为了提高胜算 ，SEICOMART将冰淇淋的牛奶含量提升到60% 。

      “北海道的农产品给人一种新鲜的印象 。”在经销SEICOMART自产牛奶的一家位于关西的超市里 ，售货员这样说 。店里的顾客也表示 ，SEICOMART的牛奶不仅新鲜 ，还比大牌牛奶的价位低 。因此SEICOMART牛奶在该店上架的同类产品中 ，常年处在销量第一名 。除了牛奶和冰淇淋 ，SEICOMART的100日元熟食系列也开始在关东各大型超市纷纷上架 。

      区别于同质化竞争带来的损害品质的价格战 ，SEICOMART采取了发展自身优势的差异化竞争 。加上SEICOMART自己研发的产品都可以先在自家试卖 ，得到反馈后再决定是否进军其他地域 ，由此实现多渠道成功销售 ，扩大了企业营收 。

      其次是联合相对小规模的便利店同行 ，用良性的合作模式实现共赢 。以SEICOMART与3F便利店的合作为例 ：总部位于神奈川的3F便利店是日本便利店行业的第9名 ，其高层通过对SEICOMART冰淇淋的亲测 ，决定引进销售这种冰淇淋 。当被问及售卖竞争对手的自有品牌冰淇淋是否“感到不舒服”时 ，3F高层表示，自家企业同SEICOMART主要的经营地域不同 ，因此存在的直接竞争少;而售卖高性价比的SEICOMART冰淇淋确实能为企业带来利润 ，因而这种听上去“引狼入室”的决策实际是可行的 。

      其实 ，像这样相互为对方提供所需价值的抱团取暖模式 ，也是地域性企业联合对抗全国行业巨头的有效手段之一 。

       总之 ，不迷信巨头的所谓成功法则 ，像SEICOMART这样脚踏实地立足于现状 ，探寻真正适合企业的发展模式 ，也能够成为维持企业长久不衰的商业秘诀 。