【引子】
曾经的世界首富比尔·盖茨曾以一句“微软离破产永远只有18个月”来描述IT行业的更替速度
。盖茨认为
，在IT行业
，每隔18个月
，单位面积上集成的芯片数量就会翻一番
，所以
，在这个信息快速翻新的行业
，留给任何企业用来应对市场更新换代的时间只有18个月
。18个月内
，要么有新产品诞生
，要么就被市场淘汰。这一论断也被人们称为“微软破产论”
。正是在这样的思想的激励下
，微软怀着巨大的危机感
，不断积极进取
，短短20年就发展成为世界最大的软件企业
。也正是因为这样的文化氛围
，让微软每时每刻都在努力地朝着更好的方向发展
，不断向前
；也正是这种文化
，让每个微软的员工都辛勤工作着
，不论是总裁或者是普通员工
，他们一直坚持着“微软离破产永远只有18个月”的危机文化
，努力地去实现一个又一个的目标
。如今
，微软的操作系统占有了90%以上的市场
，成为绝对的垄断者
。这就是微软企业文化的强大力量
。
比尔·盖茨
微软破产论运用[1]——华为的冬天
如同在战场上没有常胜将军一样
，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业
，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性
。从某种程度上讲
，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的
，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
2001年3月
，正当华为发展势头十分良好的时候
，时任深圳华为老总任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》
，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒
，还适合于整个行业
。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传
，“冬天”自此超越季节
，成为危机的代名词
。
华为公司2000年的利润是29个亿
，利润率达19.08%
，比海尔
、联想都高
。但就是这样一家处于高速发展期或者说是处在“春天”里的企业
，却在研究“冬天”的问题
，研究危机
，研究失败
。
用任正非的话说
：“十多年来我天天思考的都是失败
，对成功视而不见
，也没有什么荣誉感
、自豪感
，只有危机感
。”
微软破产论运用[2]——苏泊尔“特富龙”事件
著名的“蝴蝶效应”认为
，南美洲亚马逊河边的热带丛林里
，一只蝴蝶偶然地扇动翅膀
，两个星期以后可能会在美国得克萨斯掀起一场龙卷风。2004年
，苏泊尔就被这只“蝴蝶”扇到了
。
2004年7月
，“特富龙”（“特富龙”学名聚四氟乙烯树脂
，是生产不粘锅的主要原料）可能有毒的说法一下子从国外刮进了国内锅具市场
，全国一片恐慌
。生产“特富龙”的杜邦公司固然损失惨重，粘上“特富龙”三个字的中国几大炊具品牌
，也一夜间陷入了危机
。
不粘锅国内市场占有率第一的苏泊尔在短短4天时间里
，不粘锅销量急剧下降
，甚至遭遇撤柜
、退货危机
。
事后一统计
，苏泊尔全国不粘锅炊具产品销售量与上一年同期相比下滑了77.33%
，至少造成直接经济损失1000万元人民币
，苏泊尔的品牌也因此大打折扣
，股票上市当天就跌破了发行价
。
“每一分每一秒都是生死抉择……”回忆起当时的情景
，当时的苏泊尔新闻发言人胡滨说
，那时他们深刻地体会到时间的宝贵
。
2004年7月10日
，从《参考消息》获知杜邦特富龙事件后的当天
，苏泊尔总裁苏显泽立即召集各部负责人召开紧急会议
，建立了危机管理小组
。接下来的几天
，大家分头行动
，有的联系杜邦公司
，希望取得美国食品及药物管理局的安全认证
；有的保证对外沟通顺畅
，跟媒体随时联络
；有的送样品到国家日用金属制品质量监督检验中心检测
，确认产品符合标准
；有的则一家一家跑超市做工作
，送上检测报告
，希望对方不要撤柜……“超市的场面比较混乱
，消费者排着队等退货
。虽然我们知道产品根本没有质量问题
，但是面对当时的形势
，只好决定有多少退多少
。”胡滨曾这样告诉记者
。
2004年7月15日
，公司发布了《苏泊尔致不粘锅用户函》
，向消费者说明了事实真相
：美国环境保护署指控特富龙的生产过程中用的一种加工助剂C—8可能有毒
，美国杜邦已经发表声明
，特富龙不含C—8
。
7月20日
，苏泊尔相关负责人进京拜访国家质检总局和行业协会
，与相关负责人沟通
，解释事情缘由
，对方也表示愿意帮助消除不良影响
。
半年后
，特富龙事件才逐渐淡化
，苏泊尔有惊无险
。随着与法国Seb集团合作进展加速
，苏泊尔“国内第一口锅”的位置也坐得越来越稳当
。
在这个瞬息万变的时代
，从政府机构到私人企业
，谁也无法保证自己绝对不会碰到突如其来的意外
。也许意外的发生出人预料
，但是如何预防
、妥善处理危机
，将危机转化为转机
，都在考验着企业的危机管理能力
。
从三株事件到标王秦池
，再到红极一时的中山爱多
，这些曾经是各自行业中赫赫有名的大企业
，正是因为危机管理能力的缺乏
，最终都抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而轰然倒下
。
微软破产论运用[3]——强生制药的危机公关
虽然企业发展中起落浮沉乃是常事
，但是回首这些企业创业时的艰辛
、发展时的意气风发及危机发生后的兵败如山倒
，其中的苦涩意味又岂是一句“城头变幻大王旗”可以轻易概括的呢?在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情
，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞
。
1982年9月29日和30日
，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故
。在此以前
，该药控制了美国35%的成人止痛药市场
，年销售额达4.5亿美元
，占强生公司总利润的15%
。起先
，仅3人因服用该药片而中毒死亡
。可随着消息的扩散
，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡
，一下子成了全国性的事件
。
强生公司经过对800万片药剂的检验
，发现所有这些受污染的药片只源于一批药
，总共不超过75片
。最终的死亡人数只有7人
，且全在芝加哥地区
。
为向社会负责
，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国
，随后的调查表明
，全国有94%的消费者知道了有关情况
。强生公司后来重新向市场投放了这种产品
，并有了抗污染的包装
。由于强生公司成功地处理了这一危机
，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖
。事故发生后的5个月内
，该公司就夺回了该药原所占市场的70%
。
在这一事件中
，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场
、显示其社会责任心的传播运动
。那么他们是怎么做的呢?“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的是
，这一危机管理方案的原则正是公司的信条
，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”
。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用
。
为维护其信誉
，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药
，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生
、医院和经销商发出警报
。当时的《华尔街日报》报道说
：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法
。如果它当时昧着良心干
，将会遇到很大的麻烦
。
顺便说一句
，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法
，强生公司看到了这个营销的好机会
，并且果断采取了行动
，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手
。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业
。强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药
，一边表示其对消费者健康的关心
，而这正是消费者所希望的
。如果它当时竭力掩盖事故真相
，将会犯很大的错误
。
强生公司由于采取果断决策
，实施“作最坏打算的危机管理方案”
，全部回收了它在芝加哥地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞
，它也由此夺回了它的市场
。当时若不这么做
，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失
，且这种损失是很难弥补的
，因为人们对企业失去了信任
。
【编辑结语】
经营一家企业不难
，经营好一家企业就不简单
，必须是时时处处有危机感
，发现危机
、塑造危机
、改变危机
，在危急中寻找机遇
，在机会中寻求创新和改变
，在改变中锤炼自己的核心竞争力
，在竞争中分享成功的喜悦
。
危机感应该用标准的流程和积极的创新来应对
。要让一个企业业务和管理系统实现真正的“无缝贴合”
。需要企业全体员工持续不断地努力
，也要大家以主人翁的姿态来不断优化
、标准化自己的工作
，持续推进企业创新
。
没有危机就没有动力
，正因为微软有着巨大的危机感
，所以才能不断积极进取
，霸占世界最大的软件企业的交椅数十年
。正因为苏泊尔和强生能够正视危机
，他们才能成为各自领域的“领头羊”
，并且面对危机而不倒
。
所以
，我们更应该牢记“离破产永远只有18个月”的危机训诫
，优化我们的工作流
，让它实实在在地服务到我们的日常业务
，不断增强核心竞争力
，让公司走到行业的卓越者队伍中去
。
切记
，危患始于萧墙
，这绝不是危言耸听
。
